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　　很多財務人員都不善溝通，尤其是在跟其他部門的溝通時，動不動甩出幾句︰“我們沒有這個預算”、“你們部門的費用額度用完了”、“我們嚴格執行預算，沒有別的辦法”、等冷冰冰硬邦邦的話。其實一個好的財務人員是不會這麼冷冰冰的，那麼財務人員怎樣才能更好的和非財務人員的溝通?下面讓廣州注冊公司小編整理介紹︰

　　財務人員不能更好的和非財務人員的溝通，這樣結果不是被奚落為“小會計”就是被戲稱為“賬房老大”。想在外企里有立足之地和發展空間，沒有良好的溝通技能可能讓你舉步維艱。在跟財務以外的部門溝通時，要充分理解這個部門的特征及在公司里的角色，尤其遇到矛盾時要站在對方部門利益以及公司整體財務規劃上，要從大面上看問題，並采取較高的姿態，本著以企業整體利益為出發來共同尋求解決問題的方案。絕不能只知道“我們財務就是這樣運作的”，這樣也只會讓人覺得對你的無知表示無語。

　　與銷售部門的溝通

　　1.1了解銷售部門的業績管理

　　銷售部門可以是說企業最前線的部門，其主要職能就是實現有盈利的收入增長，是幫助公司達成整體運營目標的重要職能部門。別忘了企業的最終目標其實是利潤最大化，沒有銷售部門的成功,哪兒來公司整體的成功呢?

　　銷售業績最終的評價離不開收入或者毛利的指標完成情況,以及業務增長的指標完成情況。但這個業績評價通常要一個季度才進行一次。而為了達到既定的季度、年度業績目標，銷售還必須注意日常的管理來提高其績效，換句話說，為了達到既定指標，你的戰略是什麼?執行計劃是什麼?

　　?銷售戰略

　　銷售戰略是達到企業既定目標的有效手段，包括具體的銷售資源管理、客戶管理、銷售周期的管理、區域管理等方面。

　　?客戶管理

　　客戶管理的內容包括︰將客戶按優先級別分類，對那些劃為重要或關鍵的客戶，要指派專人負責，並制定銷售發展計劃;客戶開發，要做的則是發展新客戶，可以通過市場本身的擴大,以及從競爭對手哪里爭取客戶，擴大企業的市場佔有率來達成。而對現有客戶，要保持延續業務，並推進新產品的銷售，建立客戶忠誠度。

　　?銷售周期管理

　　銷售周期，是指從一個銷售線索出現一直到這個銷售的完成(也可能是最終失敗)的過程。典型的銷售周期可能經歷產生銷售線索(可能通過企業舉辦的各種市場活動，也可能通過銷售人員主動聯系)、確定銷售線索是否真的存在銷售可能性、銷售機會的孵化、給出報價、進入談判階段、並最終結單等階段。廣義的銷售周期則還應該包括銷售完成後的發貨及收款。

　　在銷售周期管理中應該注意銷售人員的時間管理、銷售線索的來源管理、最終結單的比率分析、結單和丟單的比率分析。

　　?銷售團隊的管理

　　銷售團隊里有一個知名的規則叫二八規則(80/20rule)，即大約80%的銷售是由20%的銷售人員完成的，也就是說，一個銷售團隊里通常只有20%的銷售人員是真正為公司創造價值的。企業當然不可能長期容忍那80%的低績效銷售人員，這就是為什麼銷售隊伍流動性比較高的原因。

　　銷售團隊的管理宗旨是如何通過有效的管理來達到理想的銷售行為和銷售業績，包括銷售技能培訓、產品培訓(是指通過培訓讓銷售人員基本掌握銷售必須具有的產品有關知識)、市場培訓(對所在市場的認知)、達到銷售目標所需合理化資源配置、銷售任務的分配、銷售員工激勵制度管理等方面。

　　1.2參與銷售員工的激勵方案設計過程

　　在西方有一種理論認為︰銷售人員是由激勵方案來驅動的。也就是說如果沒有設計合理的薪酬激勵方案，銷售人員就沒有動力。一般來說銷售部門部會為自己部門爭取最好的報酬，但不菲的銷售激勵方案也會讓公司背上沉重的財務負擔,同樣也可能造成銷售人員的懈怠與不思進取，並給公司內部各部門之間的薪酬造成不合適宜的差距等。因此財務人員應該積極參與到銷售激勵方案的設計中去，而不只是事後計算應該支付的金額。

　　銷售薪酬通常包括基本薪酬(固定工資)和激勵薪酬(獎金+佣金+獎勵)。基本薪酬太高會讓銷售懶惰、沒有動力;基本薪酬太低又缺乏市場競爭力;激勵薪酬則與銷售任務及其他目標的達成緊密相連;比如穩定的與收入配比的佣金,對超額完成任務時的一次性或固定數字的獎金,或者對年度銷售冠軍的特殊獎勵等。激勵薪酬還可以是股票期權,家庭假期等。

　　在銷售人員的管理與激勵中，還涉及到兩種理論的並用︰趕牛車理論;趕牛車時，一般使用鞭子來鞭策牛往前拉車;趕驢車理論;趕驢車時，則在車頭驢的前方掛一只胡蘿卜，吸引一直想努力往前吃到胡蘿卜而拉著車往前走的驢。

　　1.3參與銷售任務的分配

　　銷售任務分配通常與銷售激勵方案相關，在銷售任務的分配過程中，財務人員沒有必要參與具體的細節，但要確保整個銷售團隊的任務不低不于企業的經營目標和收入預算，並達到公司要求的增長水平。銷售任務的分配原則上應該是自上而下的而不是自下而上，因為只有自上而下才能實現公司整體目標的達成。

　　1.4利潤意識風格的交流方式

　　正是由于銷售業績評價主要是以收入、利潤為導向的，因此不能總是以費用預算、預算限制等為主旨來與銷售團隊溝通。事實上，大部分的銷售人員,尤其是那20%為公司創造利潤的銷售人員，他們心里覺得公司是靠他們賺錢養著的，最恨在他們花錢時財務人員以各種“借口”阻攔;但財務要承擔公司整體財務控制和資源分配效率的責任，因此，要本著公司收入目標、毛利率目標及預算框架來協商，比如在收入目標沒有超額完成的情況下，有什麼理由要求超額使用費用預算呢?如果在預算之外的項目，也可以視具體情況，看看該項目能給公司帶著多少邊際貢獻。

　　與研發部及後勤部門的溝通

　　2.1理解部門業務目標與業績評估辦法

　　研發部門(R&D)主要是為企業的長期戰略目標服務的，與其他後勤部門一樣，不直接創造來自外部利潤，在這些部門業績評估中，除了有具體的業務標準應該達成之外，他們還要達到對經濟投入的最佳利用，即物有所值(ValueforMoney，VFM)。

　　VFM是指花費最低的成本獲得最大的收益。VFM很難量化，但仍然可以從幾個方面來評估︰經濟、效率與效果，即3E(Economy,EfficiencyandEffectiveness)。

　　經濟:是達到既定工作成果前提下使成本最小化。

　　效率:效率可以被看作是工作成果與所投入的花費的比例。用同等水平的投入獲得較高的工作成果，或者獲得同等水平的工作成果但耗費較低的投入則視為達到更高效率。

　　效果:衡量工作成果的是否達到既定目標。

　　2.2財政預算約束方式

　　在對各部門的經營目標,以及業績評價原則充分理解的基礎上，維護企業整體的預算體系正確運轉。如何維持預算的合理性則是一門學問。可以結合歷史成本與開支,並考慮現在的行情，比如市場、通脹水平、公司薪酬增長率等，參考成本費用大約佔收入的總體比例，也可以是各種模式的組合。

　　在預算制定中，可以充分采納各門的意見，讓部門適當參與,但不應該由部門自己做主導。